刘艳萍：要做好学校中层，首先得学会“领导” 你的领导
做校长之前，我在北京十一学校做了10年中层干部。在那样一个人才济济的学校里，做中层极具挑战，流了很多泪，也有不少欢笑，那段经历已经成为我人生中非常宝贵的财富。今天，我就回归到中层管理者的角色来谈谈怎样做中层。
成长型职业，需要成长型思维
先分享一个小案例。
前几日，我参加一个培训，现场主持人让各个小组把自己分析的SWOT图贴在白板上，供其他小组成员进行评判。负责评判的成员会对图中不同意的观点贴上一个哭脸。
每个小组留下一个人看“家”，听取、吸纳各组代表的批评意见后，对自己的分析图进行优化。其中一个小组，在评判结束后，成为全场唯一一个拥有“零哭脸”海报的小组。
原来，这个小组的看“家”人跟提意见的人顽强辩论，最后成功捍卫了他们的海报。
当时觉得很好笑，但回过头来看，也出了一身冷汗。我们是不是也曾有过这样的状态？当走到一定阶段的时候，我们似乎更愿意接纳掌声，排斥意见，拒绝成长。
上图为两种典型的思维模式。思维的固化是一个人进步的最大的障碍，而人的进步在于能够不断地学习高出自己1%的地方，也就是寻找制高点。
我们十一学校联盟总校的李希贵校长就是典型的成长型思维，退休至今，仍在不断地学习，寻找各个领域的制高点。上述小组中留下来的看“家”人，就属于典型的固定型思维，我的成长中也有过这样的阶段。
2010年，在十一学校负责“名家大师进校园”课程创建时，我曾一度觉得已经尽了最大的努力，但困难太大根本撑不下去，在校长办公室里委屈得大哭。视频里的故事还原了当时的情景。
这是我生命中一个里程碑事件。此后，我不断努力去打破固定型思维的壳，希望自己成为有成长型思维特质的中层干部。
2014年，希贵校长我派去一分校做校长。后来他问我，这么大的一个挑战，怎么没见你哭过。我笑着回答，早已经被您百炼成钢，您估计很难有机会再看到我流眼泪啦。
成长型的职业，需要成长型的思维。老师职业是如此，做学校中层更是如此，我的故事就是在说这样一个道理：我们只有向内寻找原因，方可以获得改变。
也就是说，遇到任何问题、挫折、失败，我们都要内归因。正如同公式y=f（x），我们每个人都是x，是自变量。
有了这样一个思维基础，我们再来看看中层应该怎样面对工作中的迷茫和困扰。
构建关系，是中层成长的关键切入点
中层干部要成长，首先要清楚中层领导力的内涵，明确中层管理者的价值。
我认为，领导就是通过他人实现目标的行为。中层领导者不仅要具备向下领导的能力，更要需要横向领导和向上领导的能力。
这意味着，中层领导力锻炼着一个人全方位领导能力。任何一个层面的关系没处理好，领导力就发挥不出来，目标就难以实现。
怎么做？关键切入点在于学会构建关系。人际关系是有效领导力的基石，没有关系就没有管理，更谈不上领导。
构建人际关系需要投入时间、精力，更重要的是智慧。智慧主要体现在和人的交往当中，如何做人、做事。我们在这个过程中对人产生影响力，有了影响力才会有领导力。
影响力是领导力当中非常重要的一个内涵。领导力概括起来就是八个字：“管理自己，影响他人”。
以下我将从自己的学习和经历中提炼一些可供大家实际操作的原则、工具和策略。
如何领导你的上司，是难点更是要点
有人说能否遇到好上司，看命，但能否管理好自己的上司，看己。
作为中层，基本上时刻笼罩在上司的管理权限之下，上司几乎可以决定着我们每一天以什么样的节奏、什么样的状态应对着接踵而来的工作。习惯被上司领导的我们，怎样才能实现向上领导，影响上司？
管理自己是前提。我们必须学会高效地与上司一起工作，用工作创造影响，是成功领导上司的起点。
没有任何上司喜欢能力低下的下属。比起抱怨自己有多累，有多忙，上司更在意你做出了什么成果，在团队中扮演什么样的角色。一个中层越明白自己应该怎样做，影响他人的可能性就越大。
更为重要的是，我们要努力做到为上司“减负”且“增值”。怎么做得到呢？
第一，出色地做好本职工作
做好本职工作有很多策略和办法，首推时间管理中常用的四象限分类法。
记得2007年希贵校长刚来十一学校时，我经常哭鼻子，甚至不想干了。因为事情真的太多了，我即便一天处理四五十件，还是忙不过来。当时希贵校长跟我说，你每天只需要亲力亲为地做六件最重要的事。我问，其他的怎么办？他就给了我这个象限。
这个象限看起简单做起难。
对于既重要又紧急的事情，一定要优先处理。
每天给自己列出6件必做的事，这些事牵扯着系统里的方方面面，不优先处理，其他事情就难以推进。然后，集中精力处理这六件事。如果今天实在太忙，没有全部处理，也需要在第二天正式上班前将剩下的事情完成，否则事情就会积压，你也就成为一个低效的、拖沓的人。
我练了半年才把这本事练好。
对于紧急不重要的事情，放在第二处理，关键是学会放权。
我曾经遇到一位副校长，他特别享受门外排着长队来找他办事，跟银行拿号似的，觉得特别能显示自己的领导力。其实，这是贪恋权力。他让所有下属变成了唯唯诺诺、唯他是从的人，再也不会主动为学校承担任何责任和风险。
因此，中层一定要敢于放权让别人去做。
对于重要不紧急的事情，需要提前做好系统规划，促使其分工落实，我们进行过程管理和结果追踪就可以了。
对于不紧急不重要的事情，则要善于拒绝，学会说“不”。
第二，主动延展工作半径
主动延展工作半径是我们实现增值的关键。但是做到这点很难。
朋友的孩子在学校做中层，我经常听她抱怨上司把不属于他们部门的事分配给她。但这样的抱怨既不能解决问题，也不能让我们更开心，那为什么不能试着干一干，看看能不能开辟一个新局面呢？
实际上，只有主动延展工作半径的中层，才有可能成为上司的左膀右臂，最后成为团队当中不可替代的人物。
当然，我们需要做好一个心理准备——“吃亏”。
俗话说，吃亏是福。此话不假，当未来你需要帮助时，就有很多人愿意主动来帮助你。同时，在上司眼中你是一个愿意付出、愿意承担的人，一旦有机会他也会毫不犹豫地给到你。
讲一个案例，我特别好的朋友曾经在十一学校做教导主任，这在学校的整个组织架构里被称为“前台总领班”——带领团队排除万难为师生服务，只允许说Yes，不能说No。
于是，不断地延展自己的工作半径成为她最大的特质，具体有三个表现:
1、面对问题积极解决，而不是逃避，推卸责任。
2、主动承担别人不愿意做的事，并且努力把它做好。
3、充分地与领导进行沟通，了解领导真正的意图，以便更好地为其分担。
这点我特别佩服。每当希贵校长给她分配任务的时候，她敢不断地去问，“校长您说的是不是这个意思？”“校长，我可以这样理解和采取行动吗？”……在不断确认的过程中，校长也把这事想清楚了，最后双方都充分明确，要干的事是什么，要干到什么程度，她就能更好去落实。
这样一个精神很值得我们学习。
这里一方面强调的是态度问题，也就是愿力，是否愿意去做；另一方面强调的是水平问题，也就是能力，能否做好。两者加在一起，才能够把事情做漂亮。在做事中建立我们的影响力，有影响力自然就有领导力，就是这么简单的一个逻辑。
美国某个权威研究机构，历时十年，跟踪研究了500位卓有成就的精英人物，最后归纳出影响一个人卓越成长的五类经历：挑战性任务、他人的影响、个人工作生活环境、挫折经历和培训学习，其中“挑战性任务”的占比超过另外四类之和。
对此，我深信不疑，很多中层成长为校长的经历都在印证这一结论。不断攻克暂时超出自己胜任能力的挑战性任务，会让人变得越来越强大。 Frame Breaking模型
上述模型就精准而鲜活地概括了这个过程：
我们每天在可以“应对”的领域做事，得心应手，但难以成长，若我们想要突破，就需要不断延展工作的强度、延展度，不断地对自我发出挑战。
一旦挑战成功，突破的领域就转化为你能“应对”的领域，你能够应对的领域越大，你挑战新领域的能力就会越强。于是，在一次次的挑战性任务当中，你就成为一个卓越的人。
第三，努力与上司构建关键性关系
由远及近的关系梳理
每个人都有自己的关系图谱，除了家人与亲人之外，至关重要的就是“关键性关系”，即在你人生转折点上起到关键作用的人。我们称其为“关键人物”，民间习惯称作“贵人”。
对中层而言，上司是我们的关键性关系，但是我们能否成为上司的关键性关系就很关键。如果双方都能成为彼此的关键性关系，同盟就建立了。这是一件非常了不起的事情。
怎么去构建？我们需要了解关键性关系的特质。
首先，彼此一定是信任的，在事业、生活上能够相互支撑的。其次，在一定时间内这种关系是相对稳固的。更为关键是，能够相互增值，否则就很难彼此成为关键性关系。
基于此，我们需要清楚地意识到，这种关系的维护不靠溜须拍马，不靠送礼站队，而是要依靠“价值对等”，包括价值观对等，格局与见识对等，以及实力对等。
那么，如何与上司构建这种关键性关系呢？
第一，拥护上司，共同传递组织的愿景使命。
这一点非常重要，但往往被很多中层干部忽略。中层干部每天扎在事务性的工作当中，头都不抬，忙得不亦乐乎。其实，抬头看天很重要，做好这一点才能实现你和上司在价值观上的共振。
第二，了解并坚定支持上司的头等任务。
做好这点你就能成为团队中不可替代的人物。
第三，善于借势上司的优点推动事情的落实
中层经常会在推动事情落实的过程中遭遇阻力，这时一定不要忘了，我们是有上司的人。
我的老上司对我特别好，他主管教学和德育，经常放手让我去策划各种德育活动。但那时的我还是一个人微言轻的小人物，涉及调动全体师生的任务，比如“全校安全演练”，就需要借助他的力量，高效推动活动开展。
但是，当你不需要上司呐喊助威的时候，就要让他省心，并学会处处归功于上。这样就能进一步巩固你和上司之间的信赖关系。
第四，无论领导做出什么决策，努力将其变成最好的决策。
这点特别考验中层管理者的综合素质。领导有时候做决策也很武断，在执行当中，我们需要不断地调整，跌加自己的想法，优化领导的决策，同时保持与领导的沟通，共同促成决策的落地。
学会这点很难。有人说我上司最大的毛病是“善变”，有时候恨不能随身带支录音笔把上司的每一个决策都录下来，方便对质。
实际上，上司善变很正常，因为他在不断地思考，或者他跟你说这个事的时候，兴奋点不在这，随口一说，等他兴奋点转过来了，又觉得不行，得变。那我们怎么办？及时沟通想法是解决问题最好的办法。
确认他变了，你就要及时调整方向，与他同频共振，这不仅是行动上的转变，也需要语言上支持。其实，构建人际关系就是共情，就是相互理解，就是给对方台阶。
第五，以“淡泊名利”赢得上司的信任
这点很关键。首先，大多数领导都不那么喜欢野心勃勃、在乎名利的下属，觉得难以委以重任。其次，你要想获得一个安全的成长环境，就要学会淡漠名利，润滑人际，在低调做事做人中不断强大自己的实力。
无数实践证明，人最后走向成功是靠自己的实力和人品，而不是争名夺利。
第六，以“归功于外”为上司增值
要学会归功于外，归功于上。这种品质很难练，因为它向人性的弱点去发起挑战。
大家都想说这个事是我干得好，功劳应该属于我，这是人性。但构建关系，很多时候就需要与人性弱点抗衡，你必须去证明没有别人的帮助，这个事做不成。
听起来像是吃亏了，但这会让人觉得你是一个懂得感恩，值得交往的人，期待未来与你有更多的合作，促使你成长更快，收获更多。
如果做到以上六点，上司肯定会不断地给你一些锻炼的机会，并在更好的机会来临时，优先把你托举出来。
构建不断增值的人际关系
作为一个全方位领导的中层，我们该如何做到平级领导，赢得同事呢？四个原则：
- 拒绝办公室政治，拒绝人际内耗；- 在尊重、合作、传递赞美中成为朋友；- 共享机遇，追求共赢，乐于成就对方；-心胸开阔，把反对派视作磨练自己走向成熟的力量。
杰出的领导者不会利用他人取得成功，他们领导的目的在于共赢。
与人建立真正的社交关系，其实就取决于两个条件：能从对方角度看问题；思考自己如何帮助对方或与之合作。
我们又该如何赢得下属追随呢？仍然是四原则：
- 以身作则，不令则行。- 传递愿景，使众人行。我们奔着组织的目标前行，就可以动员更多人一起往前走。-挖掘下属的潜力，要勇于托举他。不要怕他超过你，他超过你的时候，就是你人脉资源进一步扩大的时候，构建出新的关键性关系。-下属的成长就是自己的成功。深信这一点，我们就会勇于托举下属。
我们无法将自己不具备的才能传递给他人。为了培养下属，我们自己需要不断的进步。
最后分享这样两句话，第一句是十一学校数学首席教师潘国双告诉我的，对我影响很大。
我曾问他，你是怎么在十一学校仅用五年时间就走到了首席教师的位置？他说，我时刻不忘向所遇到优秀的人学习，时刻观察比自己优秀的人在干什么，尤其是业余时间怎么度过。
第二句话愿我们相互激励。如果想构建有利于我们不断增值的人际关系，就要勇于走出关系舒适区（熟人圈），在新关系的构建中不断优化自己的成长董事会。
