一、实施扁平化管理的背景 学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在学生超过1200人后的九年的学校管理实践中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然干部众多，但分为德育、教学、后勤、校办几处，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位干部都以具体事务性工作为目标，但理念和管理都落在中层部门，很难落到教师个体和具体班级上，实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。 教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不和谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。 为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。 二、指导思想 三、实施思路： （一）组织结构扁平化 实行新的三级管理体制，即校长室为层级管理的第一级组织；各处室和年级部并列为层级管理的第二级组织； 班级为层级管理的第三级组织。新的模式按照校长室——年级部、处室——班主任——教师（学生）的体系运作。 1．整合同层组织，转变其管理职能。 具体做法为取消原有的教务处、政教处等部门的一些管理权限，将其管理职能划归新组建的年级分部，以年级分部为组织形式担负教师管理和学生管理的任务，教务处、政教处等部门不再负有上传下达的管理职能，以“裁判员”的身份对年级分部具有组织、协调、服务、监督、考核等职能。 2．提升原组织中一些部门的管理层级。学校原来各年级组仅属学校基层管理单位， 现在扁平化组织层级设置更名为年级部， 全面担负年级分部教育教学任务，成为学校教育教学的管理实体，成为学校组织机构中最重要的部门， 放大其组织管理功能， 年级部主任直接向校长负责。 3．优化组织关系，按职能划分管理部门。学校根据管理职能划块分类，新组建成立年级部、课程管理处（教务处）、（学生德育处）政教处、（综合服务处）总务处、工会、综合办公室（党政办）等平行部门；各部门成为相对独立的管理单元。各部门是校长室（学校管理层）直接面对的管理组织。 4．丰富组织类型。学校一方面对一些行政性组织进行整合和转变职能，淡化处室作为中层组织原有的行政管理职能。 另一方面， 成立名师工作室（学科委员会）这类的非行政性组织，其职责是开展教师发展、学科教学研究、 大型考试命题、学科资源库建设等活动，发挥为教学服务的功能。 （二）管理流程扁平化 1．划分层级，明确权责。在各部门及各层级管理权责关系上，按照扁平化管理要求，扩大管理幅度，减少组织层级。因此，从管理有效性角度出发，根据管理学“统一指挥”原则及“校长负责制”要求，学校各年级部、各处室归属同一层级，由校长“宏观”负责各部门全面管理工作，直接管理学校各个机构，在行政管理上，则由校长以校级行政会议的形式实施学校层级管理。 2．学校管理层面。包括上级政府的法规、方针、政策，主管部门下达的计划、任务以及提供的人、财、物等各种办学条件等，构成了学校运行的重要的驱动和制约因素，影响和指导着学校运行的各方面。 这一层面就是校长以校级行政会议的形式， 负责学校重大问题的决策， 规划和制订学校规章及目标管理，包括制订学校长远规划和年度计划， 确定学科建设战略及相关政策， 确定重要人事问题，以及其它需要由学校一级或代表学校作出裁决或处理的事项， 行政会决策以会议决议的形式下达各部门执行。 3．部门管理层面。 （1）年级部的管理。一方面分部主任作为学校管理层主要人员参与学校管理决策的扩大会议，另一方面又依据校长工作指令， 贯彻执行学校管理任务。 分部主任依据学校下达的管理任务， 对本部门重大问题作出决策，规划和制订本部门工作规章及目标， 在学校统一规章的规范下， 制订本部门经费分配原则并监督执行， 在管理人员的配置上，设置德育组长和教学组长各一名， 在分部主任的领导下，协助分部主任分别负责分部教学管理和德育工作。分部组长的任免由分部主任决定。 （2）各处室的管理。各处室根据学校管理任务的需要，承担相应的工作。各管理部门之间关系平行，是相对独立的管理单元。 同时为保障学校管理目标得以顺利实现，在分工的基础上，做到各职位、各部门之间的协调运作。校长是最高管理者，校长指令可同时直接下达各处室，在具体事务的工作与服务、决策与统筹、目标管理与监督评估等方面，处室被赋予较大的权限，促进学校内部各机构间的密切联系， 调动各方面的积极性， 提高工作效率和办学效益 （三）信息的扁平化 学校在信息上实施扁平化， 就是缩小信息传递的路线。学校进一步强化信息扁平化意识，广开、畅通信息传递渠道，校长室和各年级部各处室之间直接传达信息，任何信息能直接传递到决策层，提高学校组织的效率提高和信息传递速度，使教师更加关注自己的本职工作和专业发展， 为教师的自主发展留下更多时空。 （四）扁平化管理的实施 1．校长对学校工作全面负责；年级部主任对本分部的教育教学等工作全面负责；德育组长备课组长对本年级的教育教学工作负责。 2．校长是学校管理的核心，领导学校的全面工作。校级领导与处室、年级分部主任是直接领导与被领导的关系，校级领导通过班子办公会，行政例会等，确保校级领导亲临教育教学第一线，掌握第一手资料，协调各方面的关系，加大校级领导对年级部教育教学工作指导力度。校级领导每学期参加分部教师会议至少2次。 校级领导与年级部及各职能部门主任既有上下级关系， 又有相互之间的有机配合。如学校开学、期末考试等常规性工作以及教育科研、校本培训、师德建设、德育、艺术、重大活动由校级主管领导统一安排，统一部署，统一检查，统一考核。 3．处室主任对校长负责，按处室职责和岗位职责，积极主动做好本职工作。在分管校长指导下，全力做好全校性的政教、教务和后勤等方面的事务性工作。 4．年级部实行主任负责制。年级部主任是年级管理的核心，对年级工作全面负责，实行全过程管理。年级部主任全权处理本年级常务工作，在行政、教育、教学等诸方面工作中对校长全面负责， 年级是校中之校， 年级部主任是这个校中的校长。年级分部主任要独当一面，在更广阔的领域驾御年级全局， 率领全分部师生完成学校交给的教育教学和其他各项任务。 年级部在用人方面， 实施校长领导下的年级部双向选择聘任制， 安排本年级分部内教师的课务、 任免德育、教学组长及班主任。年级分部在财务方面，分部主任有对购置设备、活动经费的申请权。 年级分部在考核或评优方面， 根据学校考核办法和总体要求，可自行建立规章制度、考核标准、考评制度及评比条件等，对教师和班级进行考核，另外，分部对本部内的设备、物品等全面负责。 5．年级部与学校职能处室在校长的统一领导下，建立相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。 同时校长室统筹兼顾，做好年级分部之间的协调工作，并督促各年级做好总结和传递工作，让年级分部既有较大的独立性，又有高度的协调性和工作的连续性，保证学校整体工作的完整性。 6．处理好德育组长教学组长与年级部、职能处室的关系。年级部负责对德育教学常规管理及考核，规范教研活动，定期检查教学常规落实情况，完成年级德育各项任务。
